綜述：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)雖然只是一種工具，并不能夠改變?nèi)肆Y源工作的本質(zhì)，但其引起的人際連接方式的變化與個(gè)人影響力的擴(kuò)大，對(duì)人力資源工作的形式與內(nèi)容帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)如今已經(jīng)不算是熱點(diǎn)了，無(wú)論是在微信朋友圈還是其他社交媒體，它都已被其他更新鮮熱辣的關(guān)鍵詞取代。這本身就符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的趨勢(shì)——信息流速越來(lái)越快，信息中心點(diǎn)越來(lái)越多。但作為最近的一波覆蓋面足夠廣、影響力足夠大的管理思潮，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)管理工作的影響在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間里將一直持續(xù)下去。作為領(lǐng)先的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)，德至銳澤一直非常關(guān)心這一變化對(duì)人力資源工作帶來(lái)的影響。

　　一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)變革的特點(diǎn)

　　談移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響一定要從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是工具變革，一是文化變革。許多文章都強(qiáng)調(diào)其工具功能維度，如“用戶創(chuàng)造”、“多向互動(dòng)”、“去中心化”甚至“粉絲經(jīng)濟(jì)”等等，卻忽視了工具變革帶來(lái)的文化理念的變革。與中國(guó)百年前面對(duì)西方科學(xué)技術(shù)沖擊時(shí)的反應(yīng)一樣，中國(guó)人還是習(xí)慣于“西體中用”的實(shí)用思維，殊不知如果理念不變，到底還是個(gè)舊社會(huì)。

　　實(shí)際上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為工具，對(duì)所有管理實(shí)踐包括人力資源管理產(chǎn)生影響的根源只有兩點(diǎn)：加速、放大。而工具作為文化的載體，其帶來(lái)的理念變革也正與此相關(guān)：高速高效、重視個(gè)體。

　　加速就是信息傳播與累積的加速，這一特點(diǎn)使得收集并使用員工或客戶產(chǎn)生的信息變得有必要也有可能。放大是指原弱勢(shì)群體、微小行為的影響力大幅增強(qiáng)，某種程度上一句話成就一家企業(yè)或一句話毀掉一家企業(yè)現(xiàn)如今都并非不可能。無(wú)論“用戶創(chuàng)造”、“多向互動(dòng)”還是“去中心化”，本質(zhì)上都可以歸結(jié)為這兩點(diǎn)。而高速高效正是“加速”信息傳播的客觀需求，重視個(gè)體正是“放大”個(gè)人影響力的客觀要求。

　　由于客戶是能直接帶來(lái)利益的群體，多數(shù)企業(yè)都急吼吼的將客戶與用戶的概念直接對(duì)等，然而對(duì)企業(yè)而言，最早、最直接實(shí)際上影響也最大的用戶群其實(shí)是——組成他們的員工。所有那些能夠用在客戶身上的功能概念，都可以不加修改的直接照搬用在員工身上。只不過(guò)，“粉絲經(jīng)濟(jì)”變成了“粉絲招聘”、“粉絲企業(yè)文化”等等

　　以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的翹楚小米為例，其近期吸收了一些資深米粉成為其員工，不知諸位讀者是否看到了其中的人力資源管理潛力?有人說(shuō)這只是對(duì)少數(shù)米粉的補(bǔ)償罷了，而筆者則認(rèn)為絕不是僅僅如此而已。前面說(shuō)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)放大器，將原來(lái)影響較小環(huán)節(jié)的影響力放大，從而帶來(lái)運(yùn)作思路的轉(zhuǎn)變。前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也會(huì)有資深粉絲變職員的情況，但因?yàn)樵静](méi)有所謂的粉絲經(jīng)濟(jì)，影響力有限，粉絲數(shù)量太小，自然不必多加重視。即便如此，也在大學(xué)生這種集中度較高的群體中出現(xiàn)了所謂的寶潔精英俱樂(lè)部(SCDA)的做法，其思路與“粉絲招聘”是一脈相承的，只不過(guò)那些“精英”目的性更強(qiáng)，而現(xiàn)在的粉絲則功利性更弱、忠誠(chéng)度更高。所有潛在的消費(fèi)者、愛(ài)好者都是粉絲，客戶與員工身份邊界模糊化，客戶成為編外的員工，員工成為內(nèi)化的客戶。這樣既能因此擴(kuò)大公司影響力，又能收獲更多更好的員工，何樂(lè)而不為?

　　這種粉絲式的理念甚至?xí)嫦蛞l(fā)公司企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，畢竟一個(gè)企業(yè)文化不佳的企業(yè)，完全沒(méi)法指望僅僅用薪酬就能吸引到員工。而能夠良好運(yùn)作“粉絲招聘”的企業(yè)，更是能夠吸引價(jià)值觀更匹配、忠誠(chéng)度更高的員工加盟。

　　二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下人力資源工作的改變

　　理解了企業(yè)、員工、客戶邊界的模糊之后，再抓住“加速和放大”這兩個(gè)根本，就能很容易地理解所謂“去中心化”和“自媒體化”“中層消失”等現(xiàn)象了。這些現(xiàn)象對(duì)于人力資源工作有著非常實(shí)際的影響，而且發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外的各個(gè)領(lǐng)域。

　　“中層消失”：由于信息傳播加速，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度大為提高，原本需要中層向基層傳達(dá)信息，而現(xiàn)在這種需求越來(lái)越小。一個(gè)高管直接管理十五至二十人的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不再是問(wèn)題，更何況還有員工個(gè)人能力提升作為補(bǔ)充，一個(gè)人帶二十個(gè)人做過(guò)去五十人的事，這在許多企業(yè)中正在上演。當(dāng)傳話筒的作用消失后，所謂中層，可以認(rèn)為只是些能力較強(qiáng)的員工，或者退化為臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而不是一個(gè)固定的層級(jí)。這給人力資源工作帶來(lái)的影響是組織架構(gòu)、職責(zé)流程的大幅變動(dòng)。

　　“去中心化”：這在另一角度繼續(xù)瓦解職業(yè)分工和科層體系，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的召集能力的加強(qiáng)和外部影響力的增加，每個(gè)人都可以在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域成為中心，而不再限制于企業(yè)內(nèi)部的科層組織。一個(gè)新員工進(jìn)入企業(yè)后，如果企業(yè)不能迅速以其擅長(zhǎng)的能力為中心建立起新的(虛擬)組織來(lái)，員工可以輕易將這種能力轉(zhuǎn)化為外部影響力，從而迅速離開企業(yè)。這在傳統(tǒng)條件下雖然也時(shí)有發(fā)生，但基本都發(fā)生在高層，如今則已經(jīng)蔓延到了普通員工階層，而且頻率不斷加快。以筆者個(gè)人的見(jiàn)聞，這種事幾乎每天都在社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)生：一些有能力的員工在本企業(yè)沒(méi)有足夠施展空間，但在互聯(lián)網(wǎng)上建立起了不錯(cuò)的知名度和影響力，于是迅速被挖走。這給人力資源工作帶來(lái)的影響仍然是組織架構(gòu)、職責(zé)流程的大幅變動(dòng)。

　　“自媒體化”：這是“去中心化”的特殊表現(xiàn)。原先企業(yè)對(duì)外的渠道是分散的，公關(guān)則在報(bào)刊電視，營(yíng)銷則在廣告公司。對(duì)于人力資源而言，招聘就是三大去處：網(wǎng)站、校招、人才市場(chǎng)，都有一個(gè)或幾個(gè)公認(rèn)的外部“中心”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則把原先最不起眼的直接招聘的可能性和價(jià)值高倍放大，成為了企業(yè)最應(yīng)該采用的一種招聘方式，而使得這些中心的作用被弱化。許多企業(yè)已經(jīng)開始借助自媒體，建立企業(yè)的粉絲團(tuán)，然后直接從粉絲中篩選應(yīng)聘者。效果，至少據(jù)我所知比去招聘網(wǎng)站的好。

　　對(duì)人力資源工作的其他環(huán)節(jié)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一些現(xiàn)象也在發(fā)揮著影響力。

　　“用戶創(chuàng)造”：當(dāng)我們把員工看作最主要的用戶時(shí)，員工創(chuàng)造的內(nèi)容，比起客戶來(lái)就更有價(jià)值了。把員工的工作生活，都建立起平臺(tái)來(lái)，讓員工自由溝通交流。關(guān)于工作的交流沉淀為知識(shí)管理的原料，成為培訓(xùn)的主舞臺(tái)，培訓(xùn)不再只是上面講下面聽，而是直接有針對(duì)性的對(duì)話;關(guān)于生活?yuàn)蕵?lè)的交流沉淀為企業(yè)文化建設(shè)的原料，企業(yè)文化不再是游山玩水、歌功頌德。此外，這種理念還暗合了社會(huì)心理學(xué)上“心理孤島”的說(shuō)法，當(dāng)員工沉浸在一個(gè)封閉的圈子內(nèi)時(shí)，他會(huì)不斷提高對(duì)這個(gè)圈子的忠誠(chéng)度。極端情況下，傳銷正是通過(guò)信息的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的控制。許多企業(yè)實(shí)際上也有意無(wú)意的運(yùn)用這種控制方法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理，比如軍事化的富士康等等。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種控制不僅可以健康化、合理化，而且會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更有價(jià)值的忠誠(chéng)。

　　如上所述，組織管理、招聘培訓(xùn)、員工關(guān)系管理等工作的變化，更多的還是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具變革的影響。而薪酬績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變，則更多要依賴于文化理念的變革。

　　許多人并不理解谷歌為什么要采取OKR績(jī)效管理模式，認(rèn)為它只是目標(biāo)考核的變種，有什么先進(jìn)之處呢?要我說(shuō)的話，確實(shí)如此，這種績(jī)效管理模式?jīng)]有任何先進(jìn)之處，它就是目標(biāo)考核的變種，那些把這個(gè)工具拉出來(lái)神化的人只不過(guò)是被谷歌的名頭嚇壞了，盲目崇拜而已。這個(gè)工具跟平衡記分卡或者KPI的體系簡(jiǎn)直沒(méi)法比。然而，績(jī)效考核工具的效果從來(lái)不看其本身體系的嚴(yán)密性。體系越嚴(yán)密的工具，對(duì)文化要求的段位越高，也正是因?yàn)槿绱耍谥袊?guó)沒(méi)幾家企業(yè)能有效執(zhí)行下去。

　　真正先進(jìn)的是谷歌的用人文化——高速高效、重視個(gè)人，當(dāng)然谷歌形成這樣的理念跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系，而是作為高技術(shù)企業(yè)天生如此。然而，由這些高技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，也正在把這樣的理念灌輸?shù)狡胀ㄈ说男哪恐校噍數(shù)矫總€(gè)企業(yè)的員工身上。

　　如果這樣說(shuō)還很空泛的話，具體而言，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的信息記錄、傳遞的便捷性，傳統(tǒng)績(jī)效管理中最大的困難——難以收集定量考核的證據(jù)——在很大程度上得到了突破。打電話沒(méi)有錄音、短信溝通不方便，微信留言總有吧?一旦有什么不好的表現(xiàn)，群里面迅速就能通報(bào)，大家都能看到，月底扣你的分，沒(méi)怨言吧?信息系統(tǒng)沒(méi)建設(shè)好，微信平臺(tái)好建設(shè)啊，好好利用的話，簡(jiǎn)單的審批流程完全可以從微信上走，不用再找好幾個(gè)部門核實(shí)了吧?

　　到這個(gè)時(shí)代，工具已經(jīng)提供得很到位了，可如果文化上沒(méi)準(zhǔn)備好，依然是根本就用不下去。正在閱讀的讀者如果是中層管理者，想一想你在績(jī)效管理中遇到的困難，是不是“如果想去執(zhí)行，現(xiàn)在的工具已經(jīng)能做到”了?這些在文章之初就已經(jīng)說(shuō)了的。這就是另外的話題了，此不贅述。

　　薪酬與績(jī)效的關(guān)系一向是相輔相成的：你要考的嚴(yán)格，我就挑剔薪酬;你若不聞不問(wèn)，我也大差不差。這個(gè)悖論看起來(lái)是怎么也無(wú)法解決，然而只要看到對(duì)個(gè)體“真正的”重視，也是激勵(lì)的一部分，就能知道，物質(zhì)薪酬有時(shí)候也不是那么重要，“心理薪酬”更重要。

　　三、應(yīng)對(duì)措施及未來(lái)方向

　　除了積極擁抱變化，我想不出更好的應(yīng)對(duì)措施。那些擔(dān)心這擔(dān)心那的企業(yè)，只有在困境真正來(lái)臨時(shí)才會(huì)不去擔(dān)心。

　　當(dāng)然，需要強(qiáng)調(diào)的是，不同類型企業(yè)的應(yīng)對(duì)節(jié)奏是不同的。越是需要重視個(gè)體客戶的企業(yè)，或者其產(chǎn)品越是重視使用體驗(yàn)的企業(yè)，越需要把員工作為最重要的用戶去對(duì)待;而那些面向企業(yè)客戶的企業(yè)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，與社會(huì)整體風(fēng)氣保持一致即可，倒也不必太過(guò)激進(jìn)。

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